Поки працювала над реформою поліції, мене часто запитували, як я оцінюю реформу або коли вона закінчиться. Якщо ми цікавимося, чим і коли закінчиться реформа, то сильно недооцінюємо цю саму реформу.

На початку шляху нам здавалося, що потрібно зробити «хірургічну операцію» відомства і повністю перепрошити законодавство, і ось тоді заживемо. Але чим глибше впроваджувалися в процеси, тим ясніше розуміли, що навіть хірургія пацієнта не врятує. Що реформа і трансформації не повинні закінчуватися. Оскільки в стрімко мінливому світі технологій і викликів важливо створювати організації, які навчаються і змінюються. Постійно і безперервно. Адаптивно, гнучко і дуже швидко.

Реформи будуть успішними, коли ми з міністерств і відомств створимо організації, що навчаються та тримають руку на пульсі змін в технологіях і в поведінці людей. Організації, які швидко реагують на зовнішні виклики, аналізують свої помилки та їхні наслідки, швидко змінюють практики застосування і самі правила гри. Організації, що задають темп і ритм інновацій. Організації, які замість жорсткої вертикальної ієрархії запропонують своїм співробітникам інші шляхи горизонтального лідерства та розробки рішень нової якості.

Останні кілька років я багато викладаю для держслужбовців з різних міністерств і відомств. За тим, як вони поводяться в аудиторії, я можу припустити наскільки ефективною чи безнадійною буде трансформація їхніх організацій.

Якщо у них горять очі, вони задають купу питань, ставлять під сумнів тези і дискутують, перевіряють мої підрахунки або просто дуже стараються виконувати завдання, я радію. Радію тому, що знаю – цікаві люди з гнучким розумом і палаючим серцем, відкритим до нового і незнайомого – запорука успіху їхнього роботодавця і самої реформи. Готовність людей вчитися і змінюватися зсередини – найнадійніший показник перспективи організації та якості її лідерства.

Найкращим показником шансу на трансформацію є здатність і мотивація учнів співробітників весь час задавати питання «як це можна застосувати і адаптувати в моїх робочих умовах», а не вічно сумнівається в тому, що «у них там все зовсім по-іншому і треба підняти зарплату тому нам нічого не підходить».

Коли ми навчали командирів патрульної поліції з усієї України, я бачила, як палаючі очі і щире бажання вбирати і застосовувати нові знання про управління і поліцейську роботу творили з новоспечених хлопців хороших командирів, які досі не зважаючи ні на що дуже стараються підтримувати колектив і робити те, що є правильним. На відміну про тих, хто просиджував штани. Вони або вже пішли зі служби, або просто додають пасивності і зради в ряди втомлених поліцейських. Я бачила, як бажання і відкритість до навчання потім трансформувалися в якість рішень і лідерства, які приймають і виявляють ці хлопці.

Якщо чиновники поспішають з курсу додому, не в змозі вимкнути телефон, збігають з квапливим поясненням «дуже треба на роботу, начальник покликав, виробнича необхідність або треба розписати контроль», пробігаються по текстах по діагоналі і відсиджують заняття, чекай біди. Тому що, насолоджуючись своєю еталонністю і владою, вони не відчувають потреби змінюватися.

Поки ми працюємо з відомствами, що мислять логікою 18 або 19 століття, які замість аналізу помилок воліють їх приховувати, які ведуть хибну статистику і оцінюють свою роботу за неіснуючими нічого значущим індикаторами.

У деяких міністерствах трапляється мікс допитливих з байдужими, відкритих із закритими, готових змінюватися з «готовими поховати себе в своїй же бюрократичній пилюці». Це видно неозброєним поглядом і відчувається навіть на невинних заняттях з комунікацій. Яким буде їхнє міністерство, залежить лише від того, хто з цих угруповань переможе, і як швидко позбутися «інакомислячих».

У кожному випадку якихось надісланих на навчання людей, їхня мотивація і старанність сильно корелюють з якістю лідерства і прогресивністю керівників самого міністерства. Тому що хороше лідерство це не тільки про політичну адекватність, правильно підібрані слова і гарні промови. Воно – про залучення в систему небайдужих і палаючих справою людей і про корпоративну культуру навчання і роботу над помилками. Не прихована під паперами безпомилковість, як зазвичай прийнято в дусі потьомкінських сіл, а вміння знаходити, виправляти і вчитися на своїх помилках. І що складніше – підтримувати свою команду на цьому шляху.

Вчитися без помилок не вийде. Формування нової культури про «вчитися робити і аналізувати помилки» стане вирішальним в оцінці проведеної реформи, а історію кожного міністерського лідера творить його команда, яка або вміє вчитися і швидко змінюватися, і, навчившись, збере лаври успішної реформи свого сектора, або буде похована під уламками зради і купою виправдань «чому знову не вийшло».

Щоб збирати політичні дивіденди недостатньо хвалитися формальними досягненнями, найбільше в довгостроковій перспективі збере той, хто розповість історію трансформації на прикладі власних помилок і їх подолання