Интервью о переаттестации на Громадском — немного про сложности с примесью своего клинического оптимизма.
Архивы ключевых слов: переаттестация
Милицейская переаттестация: 5 выводов для реформы образования
Недавно был опубликован список цитат из аттестационных собеседований с сотрудниками милиции. Цитаты эти иллюстрируют всю печаль правоохранительной и образовательной систем, как впрочем и общий уровень развития общества. Они разошлись как горячие пироги, и народ смакует их как новую коллекцию анекдотов, смеясь над той болью, которую трудно выразить. Например над тем, что многие из этих людей не получили нормального школьного образования как в селах так и в городах, что высшее образование в ведомственных (и не только) ВУЗах не добавило мощности в их умственные способности. Смеясь над этими цитатами, мы горюем, что мы так долго терпели это хамство и тупость в стражах порядка. И дело то не в том, чтоб уволить Васю или Петю, который так не далекогляден. Дело в том, как сделать, чтоб новое поколение детей было другим — и да, это не про мили- или поли- цию, это про образование. Наше образование. Общее.
Фото: www.euam-ukraine.eu
Телефонный комментарий по поводу процесса прохождения переаттестации в Киеве Запорожскому каналу
Слушать-смотреть с 34й минуты. Интервью Запорожскому телеканалу Алекс
10 удивлений члена аттестационной комиссии Национальной Полиции
Фото: Корреспондент.нет
Уже почти два месяца я в составе аттестационной комиссии ежедневно провожу собеседования 30 человек и еще несколько десятков фильтрую заочно. В какие-то дни я ухожу домой уставшая и опечаленная низким уровнем кандидатов, в какие-то — окрыленная встречами с невероятными людьми, которые не понятным для меня образом оказались в милиции и продолжают там работать.
Переаттестация милиции в полицию — прецедент, который либо загубит все благие намерения и надежды на реформу, либо создаст пример для подражания другим сферам и ведомствам. Это непростая, но очень интересная работа — видеть много разных (правда, иногда и очень похожих друг на друга) людей, говорить с ними о прошлом и будущем их работы.
Вследствие подписки о неразглашении, я не могу делиться персональными подробностями, но думаю, что людям интересен взгляд изнутри потому и решила написать о некоторых вещах, которые меня удивили в этом процессе.
- Никто не звонит, ни о ком не просит. Сначала я все время ждала, что кто-то будет вмешиваться, но спустя пять недель, мы не получили ни одной разнарядки сверху по поводу того, кого оставлять или увольнять. Есть только критерии, стандартный набор документов, результаты тестов, гугл и возможность говорить с человеком 15 минут.
- Кроме вариантов «уволить» или «оставить», есть еще «повысить» и “понизить”. Это был, пожалуй, самый приятный сюрприз. Мы не только решаем кому уйти, но можем также сглаживать перекосы системы иного порядка — когда люди находятся не на своем месте — понижать или повышать их. На собеседование мы часто вызываем людей с гипотезой на повышение — когда их баллы по тестам кажутся слишком высокими для занимаемой ими должности, и в некоторые дни доля кандидатов, которых мы рекомендуем повысить достигает 25%. Не часто, но такие дни бывают. Иногда количество людей, которых мы рекомендуем повысить соизмеримо с количеством людей, которых мы рекомендуем уволить.
- Кандидаты, которые превосходят ожидания комиссии, зачастую выходят из комнаты в шоке от того, что их похвалили, вдохновили учиться и развиваться дальше. Это явно не привычная практика для милиции. Там не хвалят, там обычно только ругают. Многие напряжены и ждут чего-то нехорошего, а выходят с улыбкой и расправленными плечами.
- Судя по изучению личных дел и собеседованиям около тысячи сотрудников разных служб и уровней, высшее образование, особенно в милицейских ВУЗах, плачевного качества. Многие, особенно совсем молодые сотрудники, недавно закончившие ведомственные ВУЗы, сдают тесты и по общим навыкам, и по законодательству на неприемлемо низкие баллы. Это говорит о том, что корочка у них есть, а образования нет. Мы в комиссии иногда шутим, когда видим высокий балл по тесту на законодательство, что, вероятно, кандидат, заканчивал не милицейский ВУЗ или не юридическую специальность (агрономы или педагоги лучше разбираются в законодательстве, чем юристы), и во многих случаях эта шутка отражает реальность. Печаль состоит в том, что для продвижения по службе приоритет имеет степень из ведомственного ВУЗа.
- Женщины-сотрудники по ряду показателей зачастую выше мужчин на голову, но как правило сидят на одних и тех же должностях годами без продвижения.
- Отработав и отучившись в украинской и западной системах образования, я много знаю о пользе и ограничениях применения тестов, но не перестаю удивляться как часто баллы по тестам совпадают с восприятием уровня человека при личном знакомстве. Исключения тоже есть, но они на уровне статистической погрешности.
- Отлаженная работа представителей неправительственных организаций, национальной полиции и МВД внутри комиссии и в общем согласие о том, что такое хорошо и что такое плохо, но при этом присутствие здорового обсуждения и разных точек зрения. Сначала я была насторожена тем, как мы сработаемся вместе, но общая логика и понимание цели переаттестации позволяет находить общие знаменатели в решениях комиссии чаще, чем можно было ожидать. Бывший топ-менеджер большого банка с 30 летним управленческим стажем, представляющий общественную организацию, и высокого уровня оперативник уголовного розыска из министерства с таким же стажем часто голосуют за решение одинаково.
- Самый сложный вопрос для милиционеров: «Что Вам нравится в Вашей работе?» Зачастую они не находятся что сказать, а нелюбимую работу трудно делать хорошо.
- Самые стандартные ответы, которые мы получаем по несколько десятков раз в день: «Мечтал стать милиционером с детства,» «Нравится помогать людям,” но вопрос «почему население не чувствует той самой помощи, ради которой большинство стало милиционерами,” часто вводит в ступор.
- Я никогда в жизни не видела так много (а) людей, чьи интеллектуальные и эмоциональные показатели настолько низки, что я не могу придумать для какой работы они были бы хороши и (б) людей с высоким потенциалом, абсолютно не верящим в себя и не прилагающих усилий к собственному росту. Я часто думаю об их родителях, не приучивших их к тому, что любой труд дает результат, что развитие и рост — дело всей жизни, что нужно выбирать профессию по зову сердца и добиваться чего-то в ней — чтоб было интересно жить и работать.
Интервью про переаттестацию милиции и новые подходы в работе
Кто и почему не пройдет в полицию
В милиции долго не верили, что перемены возможны, что новый закон будет принят и что дело сдвинется с мертвой точки. Всем казалось, что неопределенность будет длиться вечно.
Теперь ошарашенные выходом новых патрульных на улицы и приходом неожиданного и многообещающего руководства в уже новую национальную полицию, старые кадры раздумывают, как быть дальше.
Основные изменения наступят, когда внутри системы глобально будут отвечать по-другому на три ключевые вопроса: кто управляет? кем управляет? как управляет?
Кто управляет и есть ли выбор?
Переход от «крышевать» к «служить» требует изменений и в управленческой логике – от «командовать» к «управлять» и «быть лидером». Когда разыскиваются управленческие кадры, выбор таков. Есть сотрудники, которые берут своей лояльностью. Есть старые закаленные кадры, которые будут делать все, чтоб остаться.
Среди них — очень компетентные товарищи, но есть и те, кто гениален в своем умении нарушать, врать и красть.
Ребята с фронта бывают очень патриотичными и закаленными, но поскольку компетенции для ведения боя в стрессовых условиях и налаживания системных процедур внутри организации нужны разные, они не всегда будут справляться – просто потому, что их командный опыт не всегда применим в условиях построения мирной системы.
Иногда пошатнувший психику посттравматический синдром тоже мешает быть хорошим управленцем. Кандидаты «извне системы» имеют хорошие навыки и опыт проектного менеджмента, но не всегда разбираются в законодательстве и нюансах ведения правоохранительной работы.
Если коротко, то выбор небогат.
Большинство кадровых решений по руководителям будут компромиссными потому, что старых будут подозревать в плохом опыте, а новых – в его отсутствии. И здесь очень важно, чтоб с одной стороны в новосозданной полиции нашли правильное соотношение «старых опытных» с «новыми свежемыслящими».
С другой стороны, чтобы нам, как обществу, чётко и понятно доносили смысл по каким критериям был отобран тот или иной кандидат. Почему решили назначить Хатию или Илью, а не Вадима или Александра. Это поможет нейтрализовать непонимание и сформировать ожидания.
Кем управлять: отделить зерна от плевел?
Однажды генерал, ушедший на пенсию после смены власти, поделился размышлениями.
Ему иногда казалось, что десятилетиями политика набора в милицию была следующей: нужно брать того, у кого нет иного выбора. Ребят, у которых нет жилья, не во что одеться, нечем питаться, отправляли в милицию – потому что там можно было за раз решить несколько бытовых проблем.
Этой массой было удобно управлять, ими удобно потакать, они будут терпеть и молчать потому, что у них нет выбора.
По сути «опыт работы в милиции» такой же разный, как и диплом милицейского ВУЗа – тот, кто хотел учиться и профессионально развиваться, делал это несмотря ни на что и вопреки всему.
Тот, кому нужно было просто рабочее место или кормушка, забивал на все вопросы профессионального роста и считал кассу. Первых нужно отобрать и оставить на службе на конкурсных условиях. Со вторыми — попрощаться.
Через фильтр переаттестации нужно прогнать не много, ни мало 180 000 человек. Если предположить, что на прохождение переаттестации в несколько этапов нужно потратить, скажем, пять часов на одного сотрудника (обработка документов + тесты + собеседования), то на это понадобится почти 1,000,000 часов работы разных специалистов по всей стране, если конечно удастся сделать переаттестацию реальной, а не формальной, как обычно.
Формальная переаттестация не требует больших ресурсов времени и денег.
Чтобы сделать ее реальной, а не формальной, нужно привлечь много людей, включая профессиональных провайдеров и разработчиков для проведения тестов, а также обучить персонал основным азам и процедурам.
Нужны и представители общественных организаций – для обеспечения контроля за ходом процесса. В условиях низкого доверия к системе, проведение переаттестации без использования информационных технологий и участия общественности будет ошибкой.А на это тоже нужны ресурсы и политическая воля. По самым минимальным подсчетам на проведение переаттестации должно уйти от 3 до 6 месяцев. Сколько это будет стоить подсчитать сложно.
В результате переаттестации по самым скромным оценкам нужно будет попрощаться с 30-50% старого персонала и организовать набор «свежей крови». Отбор в патрульную службу иллюстрирует насколько трудоемким и затратным по времени является этот процесс.
Как управлять?
Для того чтобы система кардинально поменялась, необходимо изменить принципы принятия решений, то как руководители выстраивают приоритеты для подчиненных и общаются с ними.
Также то, как они обеспечивают ресурсами (зарплаты, бензин, технические средства), обучают (как организовано обучение на рабочем месте?) и оценки работы (как оценивается эффективность работы подразделения и сотрудника?). Без этих изменений граждане как клиенты не почувствуют разницы в качестве сервиса.
Потому что хорошего сервиса при плохом менеджменте не бывает.
Все это огромный ворох обучения, изменения привычек и просто работы «по-новому» без привычного сарказма. Я уже молчу о том, что нужно принять ряд не очень приятных решений про вузы, медучреждения государственной службы охраны.
И вовсе не упоминаю, какое напряжение и сопротивление нужно преодолеть, устанавливая новые порядки.
Короче говоря, объем работы, которую не выполнить за неделю, месяц или даже полгода. Но если не пробовать, тогда точно ничего не получится.